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[周报全文]为Cisco把脉

2001年05月21日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:为Cisco把脉

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编者按:Cisco在业界一直被视为新经济最典型的代表,它的高增长、高收益、高市值令很多企业艳羡不已。但是进入今年以来,由于整个经济环境不好,Cisco正面临着一些新的、严峻的局面。Cisco一季度出现高达20多亿美元的巨额亏损,并且不得不宣布大幅度裁员,这些都是Cisco发展历史上未曾有过的。一时间,海外众多媒针体对Cisco目前的困境撰写了大量的文章,很多专家学者都在为Cisco的未来担忧,并提出了很多有益的建议,希望Cisco能够安然走出困境。本报根据海外一些著名媒体的分析报道,特别编译了这篇文章,想必对Cisco以及很多目前也同样处于困境的企业有所帮助。

为Cisco把脉

就在半年以前,Ammar Hanafi在Cisco遍布全球的雇员队伍中组建了一支小部队。这支小部队的任务是:在全球各大洲进行详细考查,寻找能够填补Cisco庞大且价格不菲的产品线中所有空白的小公司,然后洽谈收购的可能性。
那时还是2000年中它的鼎盛时期;拥有5550亿美元的股票市值,似乎再高的价格对于Cisco来说都不算高,只要它想收购的公司能够补充Cisco的核心业务就行。Hanafi,负责收购业务的Cisco副总裁,率领着这支专家队伍(40人在美国,20多人在国外)一次就要变戏法似地搞定六七桩收购交易。
每一次,在刚签完收购合同的第二天,Mimi Gigoux,Cisco精通收购的人力资源专家就会急匆匆地赶往被收购的公司,向可能成为Cisco新雇员的人简要宣讲有关待遇和股票期权等事项。Gigoux是1994年在Cisco的第3次收购中加入Cisco的,她给自己取了个绰号叫“收购女神”,形容每一次的收购都“像是一次狂欢的聚会”。
然而,Cisco在90年代的收购狂欢几乎是无节制的。它从1993年开始共收购了71家公司。仅去年一年,这位网络设备巨人就利用其一路攀升的股票连续斩获了23家公司。Cisco在2000财年获得了令人瞠目的55%的增长,其雇员队伍也在过去的6个季度里膨胀了一倍,接近44000人。一些喜欢说奉承话的业内人士甚至预言Cisco有可能成为历史上第一家市值过万亿美元的公司。
但是,即使像Cisco这样获得了惊人成功的企业也不可能不受到一些较大的经济力量的影响。今天,Cisco也必须面对销售订单的突然蒸发、股票价格的不断下滑、数量巨大的裁员和陷入深度冻结的收购战略。到现在为止,Cisco今年还没有做过一次收购。
那么,当以科技股为主的Nasdaq在一年里跌去了60%,当一度曾拥有过的5550亿美元的市值一下子缩水到了1440亿美元,当后两个季度的增长预期已经缩减到了与内布拉斯加麦田的收成一样微不足道时,会发生什么情况呢?会有数千名雇员失去工作。所以,当CEO John Chambers今年3月向Cisco计划裁掉的3000名雇员发送了一封措辞谦卑的道歉信时,有人说,那一天应该算是硅谷历史上最黑暗的一天。
然而裁员实际上掩盖了Cisco今天所面临的一些更为严重的问题:在经济高涨时期所收购的所有的技术和人才,以及由此而带来的Cisco新业务单位之间错综复杂的关系,有可能会使Cisco在迎接下一个经济发展高潮时出现资源配置不良的局面。而且,如果它不能够把它的各种新产品销售给企业客户,从而装满其雇员的工资袋的话,那么更大规模的裁员就还会发生。可以说,Cisco如今正面临着其发展历程中一个最具挑战性的关口,原先被其视为财富的某些东西现在已经成了危险的重负。

创造性解构
Richard Foster,麦肯锡公司的一位合伙人、一本新书《创造性解构》的合著者,他认为Cisco目前的膨胀状态应该解读为Cisco的机遇,对Chambers来说,根本用不着担心。Foster借用了经济学家Joseph Schumpeter的理论指出,大凡真正成功的企业都必须经常进行重大的内部重建工作。他和其他一些新企业管理理论的推崇者们称这种重建过程为“创造性解构”。在对1000多家工业领先企业进行了长达13年的研究之后,Foster与其合著者Sarah Kaplan发现,大企业越是只想着如何维持其核心业务,它就会越落后。而只有那些真正有勇气改变其前进方向、并且以新的概念和新的增长去摧毁一切阻挡其前进障碍的企业才会经营得最好。
对Cisco来说,这就意味着不能只是考虑像如何避免已经破灭的互联网泡沫那样要省着花钱,或者需要更多地裁员。如果可以把像通用电气和Corning这样的“创造性解构”企业的成长纪录作为衡量标尺的话,那么Cisco就必须做出某些艰难的选择,看看需要抛弃掉或者剥离掉哪些业务,以便真正成为一家强大的、有持久发展前景的企业。对于一家特别依靠收购而发展起来的企业来说,就更加需要执行一种全盘的战略。“Cisco更多的注意力不应该只是放在要进入什么业务上,而是应该放在要抛弃什么业务上,更要放在以什么样的步伐和规模进行抛弃上面。”Foster说。
新书《Cisco越权》的作者Jeffrey S.Young说:“Chambers的问题在于他不是工程师。他不知道在技术上该信任谁。”而Chambers那位最佳的首席战略官Mike Volpi,虽然其职业是工程师,但却似乎从来不曾起过在技术上“扭转乾坤的作用”。
业内有很多人都认为,Cisco正在进入一个对它来说是全新而陌生的世界,而没有了大得惊人的股票市值,它又不大有可能收购像过去10年间所收购的任何一家明星公司了。

研发?收购?
要想了解Cisco凭什么需要在今年内做出某些拆卸零件的重大动作,首先就需要评价一下它是如何成功地实践了创造性解构的一条关键性原则的,这条原则就是依靠收购而非内部的研发来刺激企业的增长。当很多企业巨头们仍在争论企业通过研发(R&D),采用新技术来制造产品和提供服务,从而帮助企业获得健康新生的问题时,Foster和Kaplan却认为R&D已经被确切不疑的事实证明是一种令人失望的投资,而对硬件公司来说尤其如此。根据麦肯锡的研究,硬件公司在R&D上的花费越多,对股东带来的回报就越少。
Cisco似乎从一开始就很明白这个道理。道理很简单:买技术比自己研发要省得多。
如此看来,是销售而非研发在推动Cisco的增长。Cisco每年总预算的14%,大约25亿~30亿美元的资金投入研发,远远少于由研发驱动的企业如IBM或朗讯的投入。Cisco一直在夸耀自己的小“R”(研究)和大“D”(开发)策略,也就是说它的主要精力放在了改良自己的产品以及使收购来的产品怎样融入现有的Cisco产品线上面。Hanafi就说:“我们不会有研究物理学或者半导体的实验室。”
Cisco从1993年开始了它的第一次收购,以价值1亿美元的股票市值收购了年收益达1000万美元的Crescendo通信公司。这次收购震动了当时的工业界,被很多人批评为是“花大钱冒大险”的举动。在收购了Crescendo之后,Cisco令人惊异的收购还有1996年花40亿美元收购StrataCom和70亿美元股票收购Cerent。这种收购战略运行得很好。举例来说,1997年来自被收购公司Crescendo、Kalpana和Grand Junction的收益就达到了20亿美元,使Cisco在本地局域交换网市场上占据了支配地位。1999年,Cisco又以20亿美元收购意大利Pirelli光系统公司而更深地进入了光网络领域。
在Cisco每年190亿美元的收入中,约有40%来自被收购企业。正如Hanafi所说,Cisco的并购策略总是能够很好地回答这样的问题:“怎么才能进入新的市场?怎么才能在这些市场上获得成功并且成为No.1或No.2?”
然而这种策略或许无法再持续了。分析家们预计,Cisco今年大约会进行十多次的收购,也就是说只有去年的一半。Cisco目前的银行现金大约有46亿美元。美国《Network World》的编辑Jim Duffy说:“他们已不再可能一年吞吃25家公司了。现在已经到了对Cisco仔细解剖的时候。”
Hanafi对于围绕Cisco今年并购目标的众多揣测不屑一顾。他说:“现在的问题不是说我到底还能不能像去年一样收购那么多的公司,而是说我是否还继续将并购看成进入新市场的途径,而我的回答是:绝对还是。”
也许如此。但现在的情况与去年相比已有了很大的不同,当时的投资银行和风险资本家遍地都是,巴不得你收购他们手中的新创企业;而现在,很多新创企业已不大可能看中Cisco手中大大贬了值的股票。而且在一些新的市场,比如光网络市场(+本站微信networkworldweixin),由于很多新创企业的价值已被高估,所以Cisco还将面临更高的收购成本问题。
从现在开始,Cisco的收购欲望不只是不再适宜,而且可以说是不再合理。有些人认为Cisco应该把经济滑坡看成是一种要求其返回基本面并进行更多内部开发的暗示。Robertson Stephens的金融分析家Paul Johnson就认为,Cisco的收购战略实际上已经没有多少战略性可言。
Michael Zadikian,Cisco的一位前高级经理,目前领导着一家光网络设计公司Iris Labs,他对Cisco的收购战略也持批评态度,他强调说来自那么多被收购公司的产品没有能很好地协同工作,原因是这些产品本来就不是为了这个目的而设计的。他说:“存在着接口的兼容性问题、软件的不匹配问题等等,而集成这些业务更是一个棘手的问题。
光是把所有这些买来的技术进行集成的成本就占用了Cisco每年近30亿美元研发预算的很大一部分。而同时,Cisco开发了多年的互联网络操作系统(IOS)——试图管理所有新产品的软件——也已经基本上成了一笔无效的投资。
然而,Chambers的麻烦还不止这些。比如说,Cisco在制定季度销售目标以及设定分析家预测值的时候不够稳妥,这使得Cisco自己招惹了很多麻烦。去年12月,Chambers曾经指责格林斯潘在回应经济混乱时采取的降息措施不够彻底,而他自己却一面告诫华尔街说Cisco的销售会出现下降,一面又坚持说Cisco的年增长率仍将会保持50%~60%的高速度。今年1月底,他又报告说Cisco的设备订单已大幅缩减。这使得分析家们因此而将Cisco的增长预期调降为接近40%,但即使是这个数字也要视美国经济在下半年能否回暖而定。

规划未来
此后不久,Cisco的管理层便发表了一个安全度过经济滑坡期的六点计划,这个计划更加关注盈利而不是市场份额。这份计划的第一点就是通过裁员手段来缩减运营成本。计划声称Cisco必须裁掉3000到5000个全职岗位和2500到3000个临时工与合同工。整个裁员计划预计可以为公司节省8亿美元或者每股11美分。但是Chambers当然也清楚,裁员只不过是一种救急手段而已;他自己1990年在王安电脑任执行副总裁时就经历过一次严重的裁员,当时的王安电脑在利润急剧下滑的情况下一下子裁掉了5000人,但最终还是没能挽回颓势。
计划的第二点是,将公司的资源优先配置在高增长领域。Chambers已经确定了Cisco的产品优先分类目录,企业级交换机和路由器居于目录之首,这也是Cisco的核心业务,每年可为Cisco带来10多亿美元的订单。最赚钱的产品是Catalyst 6000系列大企业级高端交换机,年销售额50亿美元左右。
Cisco虽然已经征服了一些新领域,但这些领域的产品还只是一些“交易选件”,这是Foster用来描述Cisco所销售的产品时用的一个词。其中有些产品线虽然赚钱但年头已经不短,比如它的ATM和帧中继业务,还都是一些理论上的候补产品。而在无线网络领域,Cisco还需要对客户做出坚定的承诺,否则还不如撤出。
但现在看来,创造性解构仍然只是Cisco这台创造机器向前推进的一种选择而已。Mimi Gigoux就说,她手头又有了9宗并购项目,她的部门将继续其并购业务。这些并购案有些可行,有些则不行。Hanafi认为:“我们也许比别人犯了更多的错误,但我们也从中学到了很多东西。”
今天,Cisco已开始了新的一章。这一章可以称之为“减肥疗法”。(正奇编译)■
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