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[周报全文]训练羚羊的狮子——访明基电通中国营销总部总经理曾文祺

2001年05月21日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:训练羚羊的狮子——访明基电通中国营销总部总经理曾文祺

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训练羚羊的狮子
——访明基电通中国营销总部总经理曾文祺
□ 本报记者 武汉

曾文祺热爱文化、立身企业,开口便离不开企业文化。百川归海,在他眼里,个人和企业的成长都要归结到文化上来。
采访曾文祺的记者,常称赞他从内到外的儒雅。可他自称是一头狮子,逼着公司的员工从羚羊变为狮子,并且跑得越来越快。
在日前的一次交谈中,曾文祺向记者透露了他更大的雄心:明基(中国)要提供四种“学位”,培养出销售经理、职业经理人、总经理和企业家。有些已成事实,有些还只是刚萌芽的想法。

优秀的企业文化都是相似的,如同幸福的家庭都是一样的
曾文祺谈及企业文化,总要以Intel、HP、Dell以及国内的海尔、联想等企业为例,这些海内外最优秀的企业是他心中不可动摇的榜样。“优秀的企业文化都是相似的,如同幸福的家庭都是一样的”,曾文祺暗示着明基的未来。
文化是企业里人们共同的生活方式。企业家用自己的价值观去影响身边的人,向外形成一层层同心圆,最后使之成为企业里人们共同的价值观,这就是企业文化。在曾文祺看来,海尔之所以是海尔,关键是有一个张瑞敏 ;Acer之所以是Acer,关键是有一个施振荣。
Acer的文化概而言之:“平实务本,追求卓越,关怀社会”。Acer董事长施振荣常对自己的员工说“我是你们的工具”,他的工作可以从早上7点一直安排到晚上11点。正因为他那么踏实、勤奋 ,Acer的员工也像他那样做,自然而然就形成了整个公司平实务本、追求卓越的文化氛围。
企业文化的形成是一个缓慢的过程,其能量的释放也是如此。但它对企业的发展起着最终的决定作用,没有健康的企业文化,企业很难保持长期的发展。

当一个人为欲望驱使而进步时,他就从羚羊变成了狮子
羚羊和狮子都是非洲大草原跑得最快的动物,羚羊的奔跑是因为对死亡的恐惧,狮子的奔跑则是受猎获欲望的驱使。欲望和恐惧也都可以让人成长。一个人刚毕业时,往往没有明确的规划和方向,被严厉的主管推着走,是恐惧让他成长;当一个个项目做下来,开始有方向感,受欲望驱使而成长时,他就变成了狮子。当然,从羚羊变成狮子是很困难的事。
企业文化对人的成长有多大的帮助?典型的例子就是IBM和HP这些老牌企业在自己的发展过程中培养起一大批总经理。到底企业的生存重要还是文化重要?曾文祺非常肯定:“文化!”理由是:文化是一个企业的内功,竞争力是一个企业的外功,两者相辅相成。读过金庸小说的人,就会发现这样一个规律:只刻意提升外功的人,最后都会受内伤。

摆脱业绩压力的最好办法,就是把身边的人培养起来
公司应该在种粮(销售产品)的同时,树木(建立渠道)和育人(培养人才)。有的公司认为自身还未形成一定的规模,没有实力去培养人。实际上,培育员工的最有效方式是主管带下属,其次是下属要有强烈的学习欲望,第三才是送出去培训。花钱是一种培训,不花钱也是一种培训。明基(中国)成立、运作初期,并没有把员工送出去培训,曾文祺自己带徒弟,也就把员工培养起来了。不过,现在明基(中国)的培训已经非常专业和规范了。
曾文祺说:“如果你的老板给你很大的业绩压力,摆脱它的最好办法,就是把你身边的人都培养起来,共同创造价值。你种粮的话每年都要耕作,所以总也摆脱不了辛苦;十年树木,十年后就可以乘凉;如果你把人培养起来,则可以一起创造出十倍百倍的价值。”
一流的人才创造一流的业绩,明基今年的销售额预计可以超过25亿元人民币。曾文祺的体会是,如果公司在发展初期,就在人才的选拔和培养方面多下些功夫,未来的发展就会相对顺利得多。

招聘员工最重要的是,看他的价值观是否和企业文化相吻合
一个人的价值观很难马上判断出来,曾文祺的办法是和应聘者聊天(+微信关注网络世界),有时侯五分钟就可以聊出来,有的时候要半个小时。专心做这件事,就会找到自己要找的人。一开始也许十个人中间九个人都看错了,现在可能看错五个人,沉淀下来的人就是符合明基文化的人。
对人才的“选、养、育、用、留”,每个环节都是挑战和学问。个中的辛苦和乐趣,也是只可意会难以言传的。明基的原则是,无论对技术还是市场人员,最重要的是让他喜欢自己的工作,满足他能力、价值观和热情三方面的要求。做到这三点,主管不用管,下属就可以很愉快地工作。
怎样让大家都做得最好?明基采用的是轮调的办法,差不多一年多就轮调一次。原则上是在公司工作满两年以上的人,按组织需要调换部门。

四种“学位”:销售经理、职业经理人、总经理和企业家,
曾文祺对人才的培养情有独衷,看着身边的人一个个成长起来,是他最大的乐趣之一。他透露了自己的雄心:明基(中国)公司将提供四种“学位”,一种是销售经理,进来二三年就可以毕业,薪水上升为3000~5000元;一种是职业经理人,三到六年出去可以带部门;第三种人是总经理,他同时要了解技术和市场,综合素质非常好,同时可以跨部门领导一群人;第四种人就是企业家,不是为薪水工作,而是为创造价值和复制价值而快乐。后两者的成长周期要八到十年。
要做到这些,他和明基公司需要足够的努力和运气。但曾文祺乐此不疲。■
[责任编辑:程永来 cheng_yonglai@cnw.com.cn]