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[周报全文]三五年是长是短?

2001年10月08日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:三五年是长是短?

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有些企业已用行动走在时代的前列;有些企业还是想一想,都感觉三五年后实现e-HR是件困难的事,后者要对自己的竞争力警惕了

三五年是长是短?
□ 中华英才网首席执行官 姚卫民

    编者注:e-HR(人力资源管理电子化),在很多人还没有实际接触它的时候,就莫名地有些厌烦了。这真是媒体炒作概念、重复拷贝 “惹的祸”。

    不过,冷静下来想想,对于e-HR这一未来发展必然的趋势,还是要尽可能多了解它。因此本报节选了中华英才网首席执行官姚卫民在中国企业家世纪论坛上演讲的精彩片段,以飨读者。

    以前的媒体文章多侧重于技术层面,分析电子化人力资源管理需要的产品、技术以及带来的种种便利,姚卫民先生此次偏重介绍电子化对人力资源结构本身的影响。尤其是问答中涉及很多具体问题,不乏现实意义。

    大家看到,电子化使人力资源管理结构发生三方面的变化,也就是说至少应该有三个方面的结构和人员组成,特别是对大型的跨国企业而言。

    第一个方面是所谓HR的设计师,其总体规划和制定各种政策、策略以及规定,从而保证公司的核心竞争力,以及战略得以延续。“设计师”是一个决策层,可能是一个人,也可能是一个群体。因为企业最终应该实现客户利益最大化、员工利益最大化和股东利益最大化,所以这个群体至少应该是客户利益、员工利益和股东利益三方面的体现。

    第二个方面是为HR客户提供“技术”支持,即基础设施,由虚拟的HR中心来进行自动化、电子化处理人力资源管理的数据和事务。比如说,大家知道摩托罗拉在全国各地都有机构,天津有其生产基地,北京有其总部,但摩托罗拉的虚拟HR中心不在北京、天津,而是全部在数据中心里。

    第三方面是企业内部HR。这个大家可能觉得很难理解——哪个HR是外部的?“内部”是相对于HR设计师和虚拟的HR服务中心而言。比如海尔、华为这样的企业,在每一个事业部、每一个工厂、每一个生产部门,可能都有人力资源管理部门,这些部门的人不管设计政策,也不管数据统计、发工资和填报表,只是在第一线照看员工。他们是执行者,在组织内部执行HR的策略,使组织有效地实现其业务目标。

    这种结构的划分,如今不仅在摩托罗拉这样大的跨国公司里实践着,不仅在国外实践着,而且在中国实践着。这样的转变是否必须现在就做,是否无论企业大小、发展情况都要做?未必,还是要根据自己的情况来决定。但今天来探讨人力资源发展是一个很有意义的事情。

    我相信,人力资源管理必将电子化。这个预测是否过早了,我认为在于你怎么看。今天中国有些企业已达到这个目标,所以对他来讲就不是三五年后的事,他们走在了时代的前列; 反之,对有些企业来讲,三五年太短了,那你可能要思考一下自己的竞争力的问题了。

问: 跨国公司的规模大,人力资源运作的电子化水平当然很高,但中国的企业大多是中小型企业,缺乏相应的人力资源管理人才,能否考虑将人力资源业务外包,而自身专注于内部业务?

姚: 要从两个角度来看: 如果从整个服务流程(系统)来讲,企业没有达到一定规模,要求外包是可以的; 但从理念上,从与世界接轨上看,要认识到信息技术对企业文化和管理带来的革命性影响,观念是不能外包的。现在有很多企业委托银行发工资,因为这不是核心问题。核心问题是企业在建立内部网后,CEO要和员工定期在网上交流,随时随地倾听员工的心声。你要首先看到技术可以导致企业文化和管理的现代化,建立这个理念后,技术的应用就相对比较简单了。因此说,人力资源管理电子化不是能不能的问题,而是愿不愿意的问题。

问: IT人才是分层次的,我感觉在网络上招聘的通常都是一些中下层的人才。另外,我不想把自己的简历放在网上,因为觉得不太安全。

姚: 在技术领域,现实的情况是高级人才非常抢手(+微信关注网络世界),而中低层的人才要不停地靠自己找工作。有这种需求,就会有这种市场服务。

    但我觉得未来中高层人才通过网络来实现自己职业生涯并非不可企及。你刚刚也提到,你现在不想把简历放上网,觉得不太安全。潜台词就是如果你认为网络技术到哪一天能够解决安全问题、互动问题,你可能就没有后顾之忧了。其实,今天这种技术在国外已研发出来,只是普及应用的问题。因此我觉得
    要实现中高层人才上网求职不是一个遥远的事情。

问: 我一直从事中小企业的人力资源管理,总感受到一种危机: 当我们将中层人才培养成高层的,他就要展翅飞走了。

姚: 据我所知,跨国企业也经常会遇到这个问题。举例来说,我在进行摩托罗拉干部培训时,一个高级干部培训班有20个人,开学第一、二天,就有人被挖走,还有的更绝,今天参加你的结业典礼,第二天就走了。摩托罗拉采取比较开放的政策, 欢送要走的人。大家可能说摩托罗拉是大企业,赔得起,但摩托罗拉也是从小企业发展起来的。摩托罗拉的解决方案是问自己的企业管理者是否有魄力,最终建立一种文化。你欢送某个人走,你跟他说: “谢谢你在这里工作了几年,以后我们多联系,还是生意的伙伴,有机会你愿意回来工作,继续回来工作……”没有走的员工会认可这种文化,觉得这是一个值得信赖、值得做的公司。走了三个,没准进来五个,这就建立良性循环,最后算账不见得你输。如果你越是怕人走,不建立一个良好的培训机制和企业氛围,可能人才流失得越厉害。
[责任编辑:程永来 cheng_yonglai@cnw.com.cn]