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[周报全文]东软从“虚拟”中走来

2001年11月12日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:东软从“虚拟”中走来

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东软再次居安思危,主动出击,对公司组织业务体系进行重大调整,构造全面面向客户的“虚拟总部”

东软从“虚拟”中走来
□本报记者 宋家雨

    从东大阿尔派到东软软件,到整合东软集团品牌战略的出台,围绕十周年庆典前后,东软集团所进行的一系列战略调整仿佛依然历历在目,本以为东软不会再有什么战略方面的重大举措,因此当11月6日东软股份副总经理卢朝霞教授在京发布实施“虚拟总部”战略,对公司组织业务体系进行了大规模重构的时候,记者还是感觉吃惊不小。

“虚拟总部”不是没有总部

    按照卢朝霞的说法,所谓“虚拟总部”就是针对传统的一个总部而言,通过组织创新和管理创新,使得每个大区成为面向客户的总部,总部就在客户身边。如此看来,“虚拟总部”也可以被称为“大区中心”,其实很多公司就是按照大区(或分公司)来进行管理的,那么“虚拟总部”还有什么新意吗?卢朝霞表示,“虚拟总部”并不是不要总部,而是把原来沈阳总部的管理职权下放。熟悉东软的人都知道,以前东软的新项目、合同的评审,都要通过沈阳的总部。而如今,集团规模迅速膨胀,目前东软在全国已经有36家分支机构,如此总部就成为了业务发展的“瓶颈”,不能够对市场作出快速反应,而通过“虚拟总部”的成立,可以克服“瓶颈”问题,此其一。其二,各分支机构之间缺乏协调和配合,造成了资源调配不合理,例如由于地域的原因,各分支机构力量不平衡,技术支持水平也不同。这样,当某分支机构需要技术支持的时候,就需要向沈阳总部寻求支持,不仅路途遥远,成本也比较高。而“虚拟总部”的设立,就可以在其管辖的范围内就近统一调配各种资源。此外,企业文化的渗透与培养也是“虚拟总部”的重要使命,各分支机构不能够仅仅靠经济利益来维系,企业文化的培养关系到企业未来的长远发展,而“虚拟总部”的设立将填补这方面工作的空白。

    那么,东软的“虚拟总部”与其他公司的“大区”管理又有什么区别呢?“虚拟总部”是不是拾人牙惠呢?其中最大的不同在于,“虚拟总部”仍然是利润的中心,扮演着总部的角色;而有些公司的大区仅仅是成本中心,其任务主要是保证产品的销量和市场占有率,对产品的价格进行监导。造成差别的原因在于,东软是软件型企业,主要依靠解决方案,无法采取硬件补贴软件的策略,因此,其“虚拟总部”的任务和作用、做法走都会存在一定差别,“虚拟总部”正在走出一条新路。

纵横两条线

    如果说“虚拟总部”是一条横线,那么,东软的九大事业部就是一条纵线,共同构成了东软纵横交错的市场割据。这九大事业部是:电信、电力、电子商务、社保、金融、教育、北京产品中心、P&A联盟中心、数字医疗中心,这些事业部在相应领域具有广泛影响。

    卢朝霞表示(+本站微信networkworldweixin),纵横两条线交叉管理,双重计算利润,这种做法是一项非常复杂的工作。之所以如此,主要是基于三个方面考虑:第一是公司战略转变的需要,从两年前开始,东软已经向全面解决方案的提供商进行战略转型,从做产品和应用软件到向服务、咨询、实施、规划、培训等方面全面拓展,而要实现这样的战略转变,构造区域核心组织,加强各区域的管理和服务水平成为关键;第二是客户业务发展的需要,东软越来越多的解决方案和软件已经深入客户的核心业务,这些业务往往是24小时不间断的敏感性业务,这就需要东软加强区域的实时的响应速度和本地化服务的能力。第三是未来市场竞争的需要,中国即将加入WTO,软件市场的竞争会日趋激烈,如何在竞争激烈的市场获得企业的生存与发展成为东软的战略思考。东软希望一方面通过组织的重构和价值的提升获得客户的长久信任;另一方面通过调整组织体系,提高组织运行效率,降低组织运行成本,从而保持企业的持续、高速、健康发展。

    经过这次组织业务体系的调整,东软沈阳总部更多的要加强宏观的管理,如政策制定与考核,人才选拔与干部培养,财务管理与监控,R&D支持;而日常的经营与业务主要由纵向的9个行业事业部与横向的8个大区所形成的区域业务组合矩阵来执行;其中,行业事业部主要集中业务方向,做好方案和行业规划,成为行业内领先的解决方案,而大区则侧重本区域的全线销售,技术支持,项目实施和售后服务,提高客户的满意度。
[责任编辑:程永来 cheng_yonglai@cnw.com.cn]