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[周报全文]以管理为导向

2002年12月23日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:以管理为导向

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以管理为导向
北方交通大学   欧阳方

    日前,汉普管理咨询公司首席管理咨询顾问金达仁教授在关于企业信息化的论坛上演讲时称,不是中国企业缺人才、技术、资金和设备,而是中国企业管理水平与发达国家的企业相比有着明显差距,这种差距严重影响了中国企业信息化应用水平和核心竞争力的提高。因此,中国企业要从战略高度审视ERP、SCM、企业重组(ER)和信息技术的原理与作用,要通过管理创新,提高自身的管理水平和生产力水平,再创企业竞争优势。无独有偶,著名经济学家吴敬琏先生不久前也在其新著中再次强调:在中国信息化的过程中,制度和文化因素发挥的作用,远远大于技术的作用。

    统计数据表明,由于中国企业管理水平落后带来了严重的后果。如美国、德国企业流动资产周转率为8次/年,日本企业流动资产周转率为7次/年以上,而我国企业流动资产周转率仅为1.62次/年。发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过1%,中等发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过5%,而我国库存商品总值与国内生产总值的比值却高达37%以上。我国企业流动资产平均余额之所以这么大,流动资产周转率之所以这么慢,这与我国企业管理水平低,管理基础差是分不开的。假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平,就可大大的减少流动资产平均余额,提高资金利用率,将更多的资金用于更大规模的企业发展和国民经济建设。


    管理是基础

    诚然,企业信息化是一项系统工程,而企业信息化的重点和难点在于企业管理信息化。所谓管理信息化, 就是企业为了适应生存和发展的需要,不断地引进信息技术并由此持续地推动管理变革的总和。对于正在或即将进行信息化建设的企业来说,信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革,将打破企业原有的动态平衡,不可避免地引发从企业决策层(高层领导)、管理层(部门领导)、技术层(IT人员)以及作业层(普通员工)各个层面的震荡, 因此, 企业信息化是一个企业再造的过程。正因为信息化的目的是重塑企业,因此它必然是一个以管理为导向的变革过程。设置新的企业竞争战略,改变传统的管理方式,改造企业的业务流程,这些牵涉到企业全方位的管理变革,这是企业信息化顺利实施的必要前提。

    去年年底,国家经贸委和信息产业部在联想公司联合召开了“推进企业管理信息化工作现场会”。会上,联想、海尔等国内信息化实施比较成功的企业现身说法,以自身的实际经验阐明了企业信息化不仅仅是信息技术的应用,更重要的是管理创新和变革。据海尔集团透露,海尔在重视管理信息化之后,企业各种信息处理大大加快,海尔的资金周转次数提高了50%~150%,库存资金降低了15%~40%。集团各部门对客户的反应速度从36天降低到10天,国内采购周期从10天缩短为3天,对定单的处理时间从7天降低到1天,100%的供应商从网上接采购订单,80%的货款从网上支付。目前,海尔的平均资金周转天数是70天,与1999年的300天比起来,一块钱顶4块钱用。

    造成中国企业缺管理的原因是多方面、深层次的。首先,我国尚未实现工业化,大多数企业仍长期处于传统、粗放的管理状态,尚未真正建立现代企业制度。其次,一些企业的中高层领导,特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压力,明显缺乏危机意识、管理意识和创新意识, 对新理论,新思想和新方法又知之甚少,并且多数企业未能引入先进管理思想和信息技术加强企业管理。此外,不少企业仍将信息化视为“面子工程”,或者认为只要使用计算机和网络就可以提高效率,而忽略了与管理、业务、技术的配套发展,在企业内部,造成许多“信息孤岛”。事实上,在实施信息化的过程中,企业需要实行“流程再造”,需要提高管理水平,并需要一定的系统和服务来支撑。归根到底,企业信息化就是以规范化的管理来代替传统的管理方式,实现企业的重塑和再生。


    关键在应用

    有效地提高企业管理水平是与国外企业缩小差距,提高企业竞争力,参与全球化竞争的一项战略举措。有关专家认为,中国企业必须面对现实,增强主体意识。只有增强主体意识,才能提高主体能力(+本站微信networkworldweixin),发挥主体作用。提高企业管理水平离不开采用包括ERP、SCM、ER在内的各种先进管理思想和方法,然而欲使其迅速转化为现实生产力,带动企业管理现代化,促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展,关键还在应用。

    针对目前我国企业管理水平的落后现状, 笔者认为应该从以下几方面进行加强。

    一、信息化是“一把手工程”,抓管理更是一把手工程

    国外的企业CIO一般都是由副总裁来担任。因此,管理信息化水平的提高更需要企业领导的高度重视,从决策层到管理层首先要在思想认识上取得高度一致,并真正落实到实处。

     二、整体规划,分步实施

    信息系统建设中有一句老话:“三分技术,七分管理,十二分数据”。在企业信息化过程中首先要对企业的情况进行全面分析和诊断,必须要有立足长远的信息化战略。信息化建设不可能一蹴而就,应该根据企业的实际情况统筹规划,目标也应该因地制宜,根据企业自身的特点来确立,如海尔集团就是以订单信息化为中心开展信息化建设。同时在规划之前,要有科学的调查研究,然后制定相应的行动计划,采用分步实施、及时获益、按需扩展的方式,比如先建小ERP系统,再扩展到大ERP系统,然后再部署CRM系统.

    三、因企制宜,不可生搬硬套

    许多企业在信息化建设中,学习外国管理经验是应该的,但是不考虑国情,不考虑企业实际情况,生搬硬套的结果往往是适得其反。学习推广其他企业的经验,关键是把握其实质内涵,要因企制宜、务求实效。 

    四、必须注意技术细节

    企业数据一定要集中,如果数据分散在不同的系统上,就会形成一个个信息孤岛,在公司运作中就会出现很多重复劳动。因此,要采用开放、集成、标准的技术,方便企业低成本扩张;要根据信息化管理的特征,实行流程再造。如果仍然按照传统企业的管理模式,条块分割,不仅不能实现信息化推动工业化的目标,相反会造成资源的巨大浪费。

    五、加强培训工作,为管理信息化建设培养人才

    推动信息化,人才是关键,培训要先行。当前,我国绝大多数企业的经营者和员工素质还不能够完全适应管理信息化的要求,要把加强培训作为推进企业管理信息化的一项基础工作摆进各级领导的工作日程。 

[责任编辑:程永来 cheng_yonglai@cnw.com.cn]