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[周报全文]越过踌躇者

2003年04月21日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:越过踌躇者

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    越过踌躇者

    ■ 本报记者 张群英


    史载,前秦符坚进攻东晋,领兵百万,声势浩大,谢安被孝武帝任命为大都督,却奕棋自若,破符坚百万大军于淝水,自此声名震天下。

    初见曾元曦,可能是惊诧于他锋芒毕露的张扬个性,眼前即浮现出了旌旗抖动、战鼓雷鸣的那一幕,而他似乎就是那个奕棋破敌的古将。

    深藏不露似乎更符合一个在商圈里有着30年从业历史的老手。另一方面,总觉得做服务的人,更应该是润物细无声的婉约派才对。他与这两种形象都有距离。

    “你们问的问题,实际上很少是用户真正关心的”,他能够这样很不客气地回答记者的提问。

    “我在这个圈子里很长时间了,知道怎么去处理所碰到的问题”,这是他直面IBM文化能否与普华永道的文化融会贯通这一疑问时的态度。

    作为IBM大中华区全球服务部(IGS)的第一把手,曾元曦的一举一动,似乎都带着“人生几回大声笑”的狂放风格。

    可惜的是,没有一个公开的数字可以显示目前服务在IBM中国公司的营收中所占的比例。只有这样一组数字,2001年IBM全球服务收入为350亿美元,占其总收入的40%,但在IBM中国,服务收入占总收入的比重不足20%。

    把这样的数字放到曾元曦的面前,他的回答依然直白得要命:“这是必然的发展过程,用户正在成长、成熟,我们会做到与全球一样。而且,我们已经做得比竞争对手好很多了。”可想而知,他的狂放与业绩无关,那是一种与生俱来的个性。


    就像他的服务观,听不到战略这样宏大的字眼,他说是在修房子,率领着他的部下,那些设计师、建筑师以及各种各样的专业技工。

    “依我的经验,做服务就是在修房子。总要有设计师、建筑师和技工,所以IBM全球服务部就有了三个各有特点的业务部门,即业务咨询暨系统整合服务部BCS、整合技术服务部ITS和电子商务战略外包服务部SO”,曾边说边在身后的白板上写写划划。

    所谓整合技术服务部ITS,其实就是传统意义上IT服务——以系统集成和软/硬件维护为主体的服务的承载者。其主要业务就是帮助企业进行IT基础设施的规划和建设,包括信息系统集成、系统实施以及软件/硬件产品的售前/售后等技术支持和服务。

    在中国刚刚萌芽的IT外包服务,实际上是目前IBM全球服务部中最弱势的一块。按照战略设计,战略外包服务部SO可以为企业提供相当完善的外包服务,但是目前看来,肯“享受”这一盛宴的似乎都是外资企业在国内的分公司和一部分的合资企业。

    “任何企业设计业务,都会考虑短线、中线和长线,对于我们来说,SO就是最长线的一块,不能简单地以做了多少客户、贡献了多少营收来衡量”,这是曾元曦依然如故的直白答案。他坚信,电子商务战略外包将成为新趋势,因为“将繁杂的IT运行维护委托给经验丰富的IT公司去做,可以帮助企业把固定成本转换为可变成本,也可以帮助企业专注于自身的核心业务。”在他的眼里,用户的认可是另一个层面的事情。

    合并了普华永道下属的咨询部门后,业务咨询暨系统整合服务部BCS被认为是最能帮助IBM提升其服务含金量的部门。它的主要职责是帮助企业解决经营战略和业务流程改造等方面的问题,提出建设性咨询建议,并帮助企业设计和选择适用的信息系统。“在并购普华永道咨询后,BCS更加充实了各个行业的资深专家和商务顾问队伍”,曾元曦说。

    对于IBM全球服务部的服务内涵,曾元曦的说法一直是“修房子”,即首先需要设计师,然后是建筑师、施工人员,再后是木工、泥工、电工等。工程做完后,进入管理和维护状态。而IBM全球服务就是以BCS、ITS、SO三股力量分别在设计、工程、保养三个不同阶段提供完美服务。

    “我们一直在试图设计更符合随需应变理念的房子,普华永道咨询部门的加入使我们更加自信”,曾说。


    “这个部门热极了”,一个曾经属于普华永道、今天已经进入IBM大厦办公的“内部人”说。但是,这并不是事情的全部。在2002年6月以后的BCS里,曾元曦碰到了最难缠的问题——文化融合。

    IBM的上一次最大规模收购,是在8年之前——1995年的IBM购买了Lotus。之后,到2002年6月30日宣布以35亿美元的现金和股票形式收购普华永道公司下属的咨询部门。

    在2002年初秋的朗朗晴空下(+微信关注网络世界),当帕米萨诺宣读标志着蓝色巨人进入帕氏时代的“Living On Demand”白皮书时,他以沉稳的语调做着这样的动员:“如何才能成为On Demand型公司?首先考察一下你的业务模型和管理结构:它能使你对日新月异的环境实时做出反应吗?只有真正理解了什么是最好的公司和流程设计才能对这个问题做出回答。这是IBM业务咨询服务部通过多年来承担为客户部署电子商务的工作才掌握的经验。”

    从中不难看出,在随需应变On Demand时代,BCS将成为IBM服务旌旗下最器重的一员大将。

    但是,曾元曦还没有尝到因此带来的最直接的甜头。

    “还没有看到因此而直接带来的营收增加”,他坦言。普华一直是以合伙人形式存在,而IBM是一家上市公司,这是两种完全不同的做事风格,因此形成了迥然不同的企业文化。虽然,曾元曦手下的IBM员工多达3000人,而普华永道咨询部只有600多人,但这足以形成文化上的对立。“这必须是一个过程,如果说没有冲突,那是假的,但是我在服务这个圈子里很多年,知道怎么去解决这些问题。”虽然是个头痛的问题,从曾的回答中却看不出丝毫的踌躇。

    “普华永道不仅给IBM带来了数百个新的大客户,还带来了我们所缺少的高端技术咨询技能。与此同时,普华永道公司在诸如金融、政府等领域具有的丰富经验正是IBM所急需的,这些专业经验和技巧将帮助IBM的客户尽可能地解决相关技术问题。例如,IBM现在就可以拥有更高效的技术来帮助其客户设计出可以更好地管理销售、市场以及财务问题的软件。但是,对营收的直接贡献,我想不用太着急,只是个时间问题”,他说。

    惠普在全球范围内发动了攻势凌厉的服务攻坚战,矛头直指IBM全球服务部。这种竞争状态目前还未蔓延到中国市场,但是曾元曦依然没有时间躺在成绩单上闭目养神。他说:“我们还不知道对手将从哪个方向来,无法制定清晰的应对策略。所以,我要时刻保持冲锋状态,用不同的方法创造一个市场,让别人跟着我们走。”

    没有掩饰,只有直白和征战沙场的张扬,让我想起了一句古诗:功名只向马上取,真是英雄一丈夫。 


    相关链接

    居高声自远,非是藉秋风

    ● 37.9%——IBM全球服务部在2001年中国业务和咨询领域服务市场占有率第一

    ● 15万——IBM全球服务部服务专家人数,占IBM员工总数的一半

    ● 350亿美元——2001年IBM全球服务收入,占其总收入的40%

    ● IGS大中华区拥有近3000名各行业专业服务人员


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