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[周报全文]信息中心,你到底该干什么?

2003年07月28日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:信息中心,你到底该干什么?

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    ■ 本报记者  张述冠

    像中信集团这样的国务院直属的特大型企业,到底应该赋予他们的信息中心以一种什么样的职能,国家并没有一个明确的说法,大家都还在实践中摸索。现在的状况是,不同的企业有不同的做法。

    中信集团信息中心自1986年组建以来,其角色和定位几经变迁,现在终于有了一个明确的说法。这也直接导致中信集团的信息化建设进入了一个新的阶段。从各子公司系统应用的跟进,到综合性金融平台的打造,整个集团信息化建设的面貌为之一新。


    在北京郊区延庆的一家宾馆,中信实业银行的一个项目组正在加紧攻关。自从因SARS之故将工作地点转迁于此之后,他们已经在延庆连续工作了几个月,只有双休日才能回到北京的家里。

    这个项目组承担着一个艰巨的任务。中信集团正在着手建立一个综合性的金融平台,借此将集团内原有的银行、证券、保险和投资等金融类业务整合到一个统一的平台之上。由于中信实业银行的业务是这个金融平台的核心部分,所以前期的工作主要由中信实业银行来完成。如今,在这家远离市区的宾馆,业务需求的规划、系统软件的调整等等重要事宜正处于紧锣密鼓之中。

    打造一个集各种金融类业务于一体的综合性金融平台,是中信集团信息化建设的一个具有战略意义的重大举措,这件事一旦顺利完成,必将成为中信集团信息化建设的里程碑式事件。由于这个综合性的平台涉及到中信集团好几家子公司的业务,所以,这件事如果要想顺利进行,必须有一个前提,那就是整个中信集团的信息化要有一个统一的规划。

    集团信息化进行统一的规划,你也许会觉得这好象并不是什么特别困难一件事,然而,事情往往没有想像的那么简单。

     “信息中心下海是不务正业”

    中信集团的信息中心成立于1986年,成立这个信息中心的初衷很简单,“当时由于一些国家部委和大型企业纷纷成立信息中心,再加上我们考虑到集团下面的实业银行需要建设信息系统,于是就成立了集团信息中心,为银行提供服务。”中信集团信息中心应用开发处处长黄延岭回忆说。几年之后,由于工作的需要,中信实业银行也成立了自己的IT部门,他们可以独立进行信息系统的建设了。在这种情况下,集团的信息中心到底应该发挥什么样的作用,一下子引起了大家的思索。集团内部甚至产生了这样的议论:信息中心养了一帮技术人员,却不挣钱,这不太合适。由于集团对信息中心的作用本来就没有一个很准确的认识,因此,在上述言论的影响下,集团决定让信息中心进入市场参与经营,1994年,信息中心对外更名为中信信息产业公司,正式下海。

    后来,集团领导的想法又有了变化。随着集团规模和业务范围的不断扩大,对集团的管理和控制显得日益重要。领导层意识到,为了加强集团的管理,还是要有自己的信息中心。于是,集团领导又发话了:信息中心下海是不务正业,要让他们回来。

    1996年,信息中心又变为了一个纯粹的职能部门,专为集团的经营决策提供信息支持。虽说信息中心的职能得到了明确,但由于这一段时期信息中心的服务对象仅限于集团总公司,并不包括中信集团下面大大小小的几十家子公司。所以,全集团的信息化工作不能进行统一的规划,各子公司的信息化工作自行其是,这一点最终导致信息中心为集团经营管理决策提供信息服务的作用也没能得到很好的发挥。

     信息中心主任看不了本部门员工档案

    信息中心曾经在总公司实施过一个财务信息系统,用的是用友的产品。系统虽然建好了,但由于全集团的信息化没能做到统一规划,各子公司编码不统一,数据不能集成,整个财务系统不能发挥很好的作用。“中信集团有40多个一级子公司,业务涉及到各行各业。如果没有统一的规划和编码,各个子公司之间你是银行的数据,他是旅游的数据,还有房地产的数据,等等,数据根本统一不到一起来。因此整个中信集团的经营状况到底是什么样的,财务部门如何用数据来进行定量分析,这些都没有得到很好的解决。”黄处长深有感触地说。

    集团的MIS系统也遇到了同样的问题。黄延岭曾经主持做过两个MIS系统,但最终都没能很好地发挥作用,同样也是因为基础数据没办法收集到。以前信息中心对基础数据的收集采取这样的办法:发一套表格下去,要求各个子公司将表格填好,交到信息中心,再将数据输入系统。可是拿给总部领导一看,领导立即就知道那些数据都是拍脑袋定的,不真实,所以对于得出的结论也只是作一个参考,没有多大的价值。

    没有统一的信息化规划导致的另外一个问题就是造成了很多“信息孤岛”。如人事系统,建立一个员工档案数据库,人事干部可以查询,人事干部之外的人就看不了,即便是信息中心主任想看一下本部门的员工档案也不可能,因为他进不了人事系统。财务系统也是一样,财务部之外的人想看财务数据是不可能的。系统都是单向的,形成了一个个信息孤岛。

    抓住集团信息化的“牛鼻子”

    信息化工作并没有像原先所预期的那样发挥很好的作用,大家不由得对信息中心的职能和角色进行重新的思考。正是在这一段期间,由于市场环境的变化,集团的业务也有了新的布署。中信集团确立了三大业务支柱:金融产业、信息产业和传统产业。信息产业成为中信集团的一个重要业务发展方向。2000年,集团成立了中信网络公司,为社会公众提供相关的电信服务;2001年又成立了中信网络科技公司,致力于管理信息化软件的开发与信息化服务市场的开拓。这些都是中信集团向信息产业进军的重要举措。与此同时,中信集团内部的信息化工作也进入到了一个新的阶段。

    2002年,原中国电信数据局局长殷一平加盟中信集团,出任信息技术总监,兼任信息中心主任。殷一平上任伊始便意识到了中信此前信息化工作的弊病所在,他认为信息中心应为整个集团服务,而不仅仅是只为总公司服务,所以,殷一平上任之后做的第一件事就是大力推进集团信息化的统一规划。

    信息中心新成立了规划处,着手为全集团的信息化工作制定规划,2003年初,规划草案出台,在经过专家论证之后,最后得到集团领导认可。随后便召开全集团内第一次信息化工作会议,重点布署信息化的规划工作。“这样的信息化工作会议在中信还是第一次,以前虽然也有过信息工作会议,但主要是针对总公司的事情,子公司的相关人员只是来听听。这一次会议不同,子公司相关领导及信息化工作负责人都必须参加,会议开了三天。在集团内反响很强烈。”黄延岭说,“殷主任是信息化的专家,对这些问题比较熟悉,他一来就抓信息化的统一规划问题,这可算是抓到了‘牛鼻子’。”

    此次会议在观念上、制度上和组织上对信息化和信息中心的角色都进行了新的诠释。

    以前,由于集团对信息化没有统一的要求,所以各子公司对信息化的认识也不一样。有的子公司,如中信实业银行、中信证券等,一直重视信息化建设,已经打下了很好的基础。但还有更多的子公司却并非如此,有的公司还完全沿用那种传统的工作方式,信息化还处于那种很低级的水平。比如说中信深圳(集团)公司,这家子公司很有实力,却一直不太重视信息化建设,因此在此方面表现平平。在此次会议上,深圳公司的老总被集团领导点名批评。

    在组织上和制度上,明确了信息中心领导全集团的信息化工作的地位。主任殷一平进入了集团领导班子,参加集团领导办公会议,据说这是中信集团历任信息中心主任都不曾有过的责任。各子公司都必须建立自己的IT部门,在业务上接受集团信息中心的领导。子公司必须对自己的信息化工作也作出详细的规划。子公司在信息化建设上有什么项目必须先行得到信息中心的批准,子公司老总对自己公司的信息化项目的审批也要参考集团信息中心的意见。另外,子公司的信息化建设成绩如何,将是考核子公司领导业绩的重要内容。

     打造综合性金融平台

    会议之后,以前由信息中心组织开发,只在总公司层面运行的一些应用系统,如公文档案、人力资源、经营计划等,开始向子公司一级推广。但是由于各子公司信息化基础不一样,具体推广的过程中也面临着一些实际的问题。有些应用可能总公司以前也没有,但子公司已经有了;而有些可能是总公司有了,但有的子公司却还没有。所以要根据具体的情况灵活处理。比如财务系统,以前有好几个子公司已经做了自己的财务系统,现在就强制用新的统一的财务系统,对于中信的全资子公司来讲可以强制做到这一点,但是对于那些股份制公司,中信说了也不能算,所以就只能做接口。还有的如中信实业银行,有10多个分行,已经做好了自己的网络,投入了很多。如果将原有系统废除不用实在是浪费,于是就在原有网络的基础上做一个转换系统,和集团的网络联上。

    到现在为止,在集团子公司层面也已经涌现了一些优秀的信息化应用项目。如曾在今年的会议中被点名批评的中信深圳公司,在会议之后随即召开内部信息化工作会议,制定了详细的规划和实施方案,并请中信网络科技公司的人员去商谈合作,协助其实施。现在该公司已经完成了公文档案系统的二次开发,正处于试运行阶段,完全改变了以前的传统纸张方式。深圳公司下面各级公司如有什么重要文件,都可以直接通过公文档案系统上报到总部来。

    统一规划之后(+本站微信networkworldweixin),多年困扰的一个问题就解决了。“以前我们一直为基础数据无法有效收集,各部门之间数据不能集成,以及数据不能及时反映经营情况等问题而困扰。但现在情况不一样了,现在的数据都是大家在工作中自然发生的,都是规范的,标准的,也是及时的、准确的,这样就解决了过去多年困惑的一个难题,真正实现了信息的价值。”黄处长说。

    以此为基础,中信集团的信息化工作得以在更高的层次有所追求。

    金融产业是中信集团确立的集团第一大支柱产业。集团内有中信实业银行、中信证券、信诚保险,还有信托投资等金融类机构,金融类业务可谓齐全。如果能够建立一个综合的金融平台,使客户在这个平台之上,享有一站式的金融服务。如某个客户输入用户名和密码,进入这个平台之后,就可取出存在中信实业银行的资金,到中信证券炒股,或者是在信诚保险购买保险,以及从事其他方面的投资等。这样这位客户就可在中信的各类金融机构之间自由享有各种服务,畅行无阻,而不必像以前那样还得去跑银行,跑证券营业部,跑保险公司。

    打造这样一个虚拟的金融平台,无疑是极有价值的一件事,这个平台能够将中信的金融产业和信息产业两大支柱产业结合起来,极具战略意义,但显然难度也不小。其实中信集团的这个想法并非自今日始,以前就有过,甚至还成立了“金融组”来负责此事,但由于以前集团的信息化基础工作没有做好,这件事根本无法进行。所幸的是,现在,这个项目终于可以启动了。于是就有了本文开头所述的延庆宾馆项目组加紧攻关的一幕。

     信息中心在摸索中前进

    信息中心在中信集团的定位和角色现在应该说是比较明确了,确实,信息中心定位的明晰也给集团的信息化工作带来了全新的面貌。但这其中也存在着一些小的隐患。

    像中信,还有中石化、中海油,等等,这些国务院直属的特大型企业,到底应该赋予他们的信息中心以一种什么样的职能,国家并没有一个明确的说法,大家都还在实践中摸索。现在的状况是,不同的企业有不同的做法。像中信,经过了多年的摸索,其信息中心现在是一个单一的职能管理部门,而有的企业的信息中心则参与经营,有着双重职能。

    黄延岭处长在中信集团信息中心有着10多年的工作经历,对此有他自己的想法。“集团必须要有信息化管理这一职能部门。信息中心专门做规划,但具体的实施不一定要信息部门来做。实施应该由经营性部门进行,这样就会考虑投资和回收。”中信集团信息中心现在承担着对子公司信息系统的管理和维护工作。京城大厦内10多家子公司,他们的服务器都放在信息中心的大机房。为了节省成本,信息中心有一个大的服务器,分成若干个区,分配给在京城大厦内的各子公司,由信息中心对机房进行统一管理,这本是一个很好的解决办法。但是也会出现问题,因为信息中心为子公司提供的这些服务都是无偿的,没有任何回报。而信息中心还有其自己的职能,有自己的工作任务。这样就产生了冲突。“有时候我们比较忙,而子公司的系统又正好出了问题。如果我们为他们提供服务能得到回报,也许即便是忙也会及时为他们解决问题,但现实却不是这样,我们的服务没有任何回报,所以遇到了这样的事,有时候就只好拖一天是一天,虽然明知这样会影响到子公司的工作,但也常常是只能如此。”黄处长说,“其实,各子公司完全可以将其外包出去。这样,我们信息中心就可专心做好自己的事了。”

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