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[周报全文]IBM等待华山论剑

2003年08月04日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:IBM等待华山论剑

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本报记者 张群英

极度繁华之后,报复式的寒风恣意肆虐了3年多,令IT产业的角逐者们苦不堪言。
谁能拯救日渐陷入成本、物流等越来越边缘的竞争旋涡的IT产业?这个行业所有的领袖型企业都在思考和探索。于是,新一轮的IT博弈在“IT产业是否走过了黄金期”的喧嚣和争执中慢慢启动了。
蓝色巨人IBM抛出的,是一个百亿美元的豪华阵容——随需应变。这一博,将是IBM商业帝国能否续写上个世纪辉煌的决定性力量。作为最有前景的市场之一,中国在IBM随需应变版图中的地位敏感而重要,大半年的时间一晃而过,IBM是否在中国市场找到了令其随需应变“软着陆”的门道呢?
“我的销售队伍看到这个观念,第一件事情就说你有没有办法把它产品化”,这是IBM大中华区董事长周伟焜遇到的第一个困扰。
不久之后,竞争对手开始推出类似的策略和理念。周说:“随需应变刚推出的时候,大家都说又是一个概念来了,但是我们的很多同行也开始用不同的名字来描述同一个方向,说明我们看到了IT产业的方向,而且慢慢地被同行、被客户开始接受了。”
随需应变是IBM未来10年的方向,周相信用户一定会像当年跟电子商务浪潮一样跟起来,所以他并不急于求成。眼前他更关心的事,是去华山论剑。

猎狗和兔子总是在斗。
有一天,猎狗将兔子赶出了窝,但仅仅是赶出了窝,它追赶了许久也没能够捉到那只应该成为午餐的兔子。一只旁观的牧羊犬讥笑猎狗说:“兔子比你小,却比你跑得快多了。”猎狗回答说:“你不知道呀,我们两个的跑是完全不同的——我仅仅为了一顿饭而跑,他却是为了性命而跑。”
这个故事是说,目标不同,动力不同,结果也会不同。
周伟焜想在太阳破云而出的那一刻,登上五岳之首—泰山之顶,凌绝顶而览众山。他一直在为这个目标努力奔跑。
“当IBM在我们的每一个业务领域内都成为第一的时候,我就去登泰山”,他带着贯有的笑意说,“那时候,我的竞争对手也不得不说我是真正的第一。”
“我在等待那一天的到来,希望不是很久”,周说。当然,在此之前,他和IBM还需要做很多事情。首当其冲的第一件,就是让中国的用户听懂随需应变这四个字。
IT产业的思维革命
2002年11月,刚刚从海口的30度高温中回到寒风习习的北京,周伟焜为“eBusiness On Demand”定下了中文名字——与时俱进电子商务新纪元。
听到这个词的人,当然首先是IBM的员工,几乎都吃了一大惊,但是周认为那与大家猜测的因素毫无关系,他觉得“与时俱进”能够非常好地表达On Demand的涵义。然而,他的意见受到了员工的挑战,让谁来裁决呢?
最终的裁决权交给了用户。
IBM在国内挑选了规模不等、不同行业的几十家用户,首先问大家听到“与时俱进”是否能马上联想到On Demand,答案几乎都是否定的。然后,IBM提供了若干种On Demand的译文,请用户来挑选最合适的说法,“随需应变”就这样成为了IBM在中国最重要的宣讲理念。
“这是用户的选择”,周伟焜以笑容接受了用户的否定,还有用户的建议。
1993年,郭士纳来到伤痕累累的IBM,看到了在“以技术和产品为主导”的魔棒指挥下,IBM已经严重与市场脱节,他在自己的笔记本上写下了这一句话:“这是一件严重的事,我必须告诉所有的高级主管,要学会以用户的需求作为判断的依据。”具有钢铁意志的郭士纳,终于在IBM树立了“以用户为导向”的企业文化。
这种文化,是IBM推出每一个重要决策的最原始依据。
“IBM花了18个月的时间,在与全球几百家企业进行深入交流后,我们意识到IT产业必须转变成一个新模式,因为用户的需求、用户所处的竞争环境都已经发生了变化,仔细研究了用户的新需求后,IBM推出了随需应变,我们希望以此来带动整个IT产业向一个新的模式转变。”这是周伟焜在今年春天的IBM论坛上的开场白。
2000年,IBM宣布10亿美元巨资投入Linux领域,在全球范围内带动了Linux发展的一股热潮,而IBM自身也先后完成了全线硬件产品和全线软件产品对Linux的支持,并成为Linux的最大受益者——IBM销售的Linux服务器是其他公司总量的两倍多;2001年,IBM推出“eLiza”计划,掀起了继普及运算、深度运算之后的第三波运算潮流——自主运算,在其后新推出的高端服务器和高端存储产品中,IBM都注入了自主运算的基因,使其高端硬件产品基本上具备了具有实用性的自主运算功能;2002年伊始,网格计算和虚拟技术又成为IBM的火力聚焦点,同时IBM在适当的时候,以上算的低价出手收购了普华永道咨询服务部门,夯实自己的高端商业咨询能力。在这一切都准备停当后,蓝色巨人在2002年深秋终于推出了“随需应变”策略——随需应变的企业IT架构应该具备开放、自主、虚拟、整合四大特征,这些正是IBM在过去3年大力投入的领域。
在讲“随需应变”的第一天,IBM就强调说,希望能够通过这个理念带动整个IT产业的模式革命——使IT能够从根本上提高企业的效率,而不仅仅实现业务的一种方式和工具。这种思维模式上的变革,接受起来并不是很容易。
一个1/3和另一个1/3
长期在英国的工作经历,使43岁的徐先生带着深深的英国绅士味道。坐在招商银行某分行宽大明亮的办公室里,窗外的喧嚣和窗内的静谧对比强烈,身为CIO的他正在电脑前完成一份报告,从信息化的角度为银行的整体发展提建议。这是徐先生在下个星期的银行高管会上要向行长报告的——不是坐在一堆电脑中间缝缝补补,而是参与银行的整体业务决策,这是他的前任没有料到的。
他理解随需应变这个理念的速度和深度,使与他接触的IBM公司一位二线经理惊讶不已,“我觉得自己化了很长时间才理解到的东西,他在我们第一次交流的时候就能够产生共鸣了”,这位经理说。
而徐先生的回答是:“对市场的反应更快、成本可变、更专注于自身的业务,对于招商银行来说,是与那些历史悠久、网点遍布全国、资金规模比我们大许多倍的银行以及未来与外资银行进行竞争必须具备的素质,我的问题是如何才能实现这些目标。”
与徐的背景完全不同,30出头的谢先生凭着年轻人的一股冲劲,创办了位于深圳市区一个三层商用小楼里的系统集成公司,他的主要客户大都是中小型的制造业企业。虽然谢先生的公司规模比较小,但是公司的应用软件却是在IBM平台上开发的。
“这一两年,IBM的产品价格调整得很快,所以很多用户考虑到长期使用的问题,也愿意选择IBM平台”,对于未来谢先生还没有想太多,“走一步看一步吧。”谈到随需应变,谢先生笑了:“我也与我的用户交流过,基本上大家都觉得那是大企业的事情,小企业嘛,本来就很灵活,所以很多事情都可变。”
不论是徐先生的深刻理解,还是谢先生的一笑了之,在周伟焜看来,都是很自然的事情,他们属于一个1/3和另一个1/3。
“我有很多机会跟客户沟通,从随需应变的观念层面讲,从来没有客户跟我辩论不需要这个事情”,一般情况下,周伟焜拜访的都是极重要的大型用户。当然,他也要综合下属反馈的信息。“总的来说,现在有1/3的客户对概念已经有了比较全面的了解,特别是我们跟一把手谈的时候,观念上的交流非常通畅。还有一些像徐先生这样的客户,会说请你告诉我什么技术能实现随需应变;还有1/3的客户认为目前首要的是提高部门的生产力以及主要流程的生产力,还没有到整合的阶段,他会说,我了解,但是我还没有到时候。也有些客户一听我们要拜访,就会说你别来,我也不准备搞得这么大,我就是想买台服务器,就像谢先生那样的客户”,用户对于随需应变的了解程度,在周伟焜的心里是明明白白的一本账。
前一个1/3的用户,是IBM的现在,中间1/3的客户,是IBM的明天,而最后一部分还无动于衷的用户,可能就是IBM的后天。因此,在周伟焜看来,这三个1/3同样重要。当然,抓住今天,是明天和后天的基础。
听到“我怎么样开始?从哪里开始?”这样的问题,周以及他的员工都会很开心,但是回答好这个问题的过程,却不一定会很开心,有时候甚至会很苦恼,因为大部分用户的需求都不同,“我们也是在学习,这一次比上一次多学一点,学到一点就考虑这点是不是每个客户都需要”,这不仅仅是周伟焜的感受,也是IBM所有部门的感受。“我们现在已经有一本书,专门讲在全球成功的案例,你很快就会看到它”,周伟焜说。
等待华山论剑时
“有一点,去年我们没有做到令人很惊讶。”周伟焜稍带遗憾地说。
他说,如果IBM足够卓越的话,应该继续令人惊讶。什么是卓越?“就是虽然景气不好,还是能够做到很高的成长率。去年年初的时候,大家都以为中国市场将会像2001年那样遍地都能收获,所以也希望有20%~30%的增长率。但是我们没有达到这个水平,说明我们还不是真的很卓越。”
周不是在批评手下,虽然遗憾,但是对于大家的辛苦,他心中有数。很多的体会,并不是他亲临前线得到的,他的周围有一个帮他“与客户吃晚饭”的团队。
1993年世界上最大的软件公司是谁?几乎所有的人都会回答“微软”。实际上,IBM在这一年销售的软件比任何一家公司多。
直到1999年,似乎大家才意识到,原来软件领域还有一个很温柔、很低调的大鳄——它就是一直在硬件领域生猛无比的IBM。在中国市场,这只温柔的大鳄更是在不事张扬的低调中,保持着自1999年以来的首席软件供应商地位。
周伟焜登泰山而凌五岳的愿望中,最放心的就是这一块,“这个第一,是没有竞争对手不承认的。”
作为IBM软件部大中华区总经理,吴宝淳有着足够的自豪资本:“假如IBM软件集团是一家独立的公司,它将会是全球第二大软件公司,总收入高达130亿美元。”
随着软件在IBM整体业务中所占比重的逐渐增高,软件对于IBM已经至关重要。由此,更突显了IBM软件在随需应变战略中的作用。吴宝淳说:“IBM软件在随需应变战略中的作用,就是通过提供完整的基础设施,使运行环境紧密地结合在一起,在各种应用系统、各种应用之间实现集成,使数据交易能够满足不同领域的需求,保证数据的完整性和安全性。”
去年底,周伟焜随需应变地将IBM中国开发中心变成了IBM中国软件开发中心,这就是IBM软件在随需应变战略中重要性的一个侧影。在位于北京上地开发区的别致建筑内,800多名工程师在从事软件开发的工作。作为IBM在全世界的五个主要的实验室之一,IBM中国软件开发中心是IBM软件部最重要的技术力量之一。
“不久,这里将成为IBM最大的软件开发中心”,吴宝淳说。
在IBM发布的2002财年报告中,软件和服务部门的营业额以及利润率一路走红,赢得了华尔街分析家的喝彩,相比之下,硬件部门就像一朵失意落寞的秋花,只能追忆已经过去了的春日岁月。
中国市场总是有些意外,虽然增长的幅度不比软件和服务,但是在全球一片凋落的哀叹声中继续保持上升的曲调,也实属不易。所以,于年初刚刚接任的IBM系统部大中华区总经理陈良忠在感到欣慰的同时,也觉得压力格外大。
从前任手里接过IBM系统部的接力棒时,正是全球硬件产业陷入凋零期的开始——IBM的报告以及许多其他股价一直在掉的硬件企业的报告中,都能看到这一点。好在,中国市场不断有新的增长点出来。
在IDC的一份报告中,分析师这样说:“在中国存储市场,由于IBM公司一支独秀,所以价格竞争没有亚太区其他国家和地区剧烈。”这是IBM存储在中国市场真实状况的写照。另外,在Unix领域,IBM也一直占据第一的市场份额。在保持优势领域的同时,陈良忠积极布局新的发展点,企业级打印市场和工业标准服务器就是其中两个重要的战略点。
硬件市场的凋落,是否会蔓延到中国市场?陈良忠认为:“硬件利润的下降是大的趋势,但特别是在技术层面比较高的硬件产品中,还是有很多机会,厂商的技术实力依然是最重要的价值衡量标准。”
在IBM发表的《走进随需应变的世界》白皮书中,这样强调服务对于实现随需应变转型的重要性:只有真正理解了什么是最好的公司和流程设计才能对这个问题做出回答,这是IBM业务咨询服务部通过多年来承担为客户部署电子商务的工作才掌握的经验。
在2002年的中国市场,IBM遭遇了竞争对手强有力的阻击。IDC研究表明,惠普已经在服务市场超越了IBM。提这个问题给IBM全球服务部大中华区总经理曾元曦,他会直截了当地说:“那只是数据而已(+本站微信networkworldweixin),做得好不好,我自己很清楚。”
收购普华永道咨询公司以后,华尔街分析师认为,能否将其所带来的高端商业咨询能力快速转化为利润,是IBM所面临的一大挑战。对此,曾元曦不以为然。他说:“你不能要求这种规模的合并的效益,在一年之内体现在数字上,这是一个长线的策略,要慢慢地去看。”
在IBM落实随需应变策略的链条中,曾元曦的部门总是先头兵,所以他的感触也格外深:“总有人说中国用户对高端咨询的需求不多,但是从我这里看过去,中国大型行业用户对我们随需应变理念的回馈非常积极,而且我们现在已经在与很多客户真正坐下来谈,怎么帮助他们转型。”
越来越多的企业在向服务转型。周伟焜笑言,他们做了一些统计,在过去18个月里,有72家公司转去做服务,但是经过一年以后,“有很多觉得做服务也不是很容易的”。
“你们在中国服务市场已经不是第一了,您如何看这个问题?”面对记者,儒雅、沉静的周伟焜表达了一个出乎意料的态度——
“我希望能有机会,与我们的竞争对手们去华山论剑,看看到底谁是真正的天下第一。”
想想许多暴发户型的公司已经成为过去,想想IBM近100年的漫长历史,真正能与他坐在华山上论剑的对手,能有几个呢?

IT黯然远离黄金期?
这里,曾经以“气吞万里如虎”的气势,增长、增长、再增长……于是,一幕又一幕“年轻富翁来不及结婚”的喜剧上演了;一个又一个令人羡慕甚至嫉妒的知识英雄出场了;一出又一出被资本追捧的神话,让其他行业瞠目结舌了。
于是,这里成为老夫也禁不住“聊发少年狂”的热土;这里成为遍地皆黄金的福地;这里成为“朝阳产业”的代表。
这里,有一个绚烂的名字——IT产业。
然后,就像许多曾经无比辉煌的旧版本一样,极度繁华之后,报复式的凄风冷雨在2000年席卷而来,恣意肆虐地整整吹了3年,IT产业严重走形:曾经火得一塌糊涂的企业倒下了,年轻富翁的财富一夜之间蒸发了,倍受追捧的概念覆盖在被遗忘角落的灰尘里……
3年以来,渴望复苏的声音一直不断。然而,也有越来越多的人失去了等待复苏的耐心。就在2003年的春天,关于IT产业的前途问题,这种论调一度在美国甚嚣尘上——IT产业的黄金期正在黯然远去,这个产业不再“朝阳”,它将沦入“大宗商品制造”的尴尬境地,而所谓技术价值,正变得越来越虚拟……
这种论调出台的背景,是持续的IT采购力萎靡不振的现实以及用户对IT技术的需求已趋于饱和的判断。应该说,这种论调也不是没有一点道理。随着越来越多的IT巨头将生产外包,随着竞争的天平越来越倾向制造成本、物流成本等边缘竞争力,随着越来越多的OEM产品大行其道,随着突破性的新技术越来越少,随着用户对IT投资的逐步削减,IT产业的“大宗商品制造”色彩的确越来越浓厚了。
但是,IT产业的技术价值是否会因为制造因素的竞争而削弱了呢?制造和技术,处于两个层面的因素之间是否存在此消彼长的直接关系呢?用户对IT技术的需求是否真的饱和了呢?
“这是经济学家的看法”,周伟焜说,“以整个发电业为例子,很多人只把发电机看做一个行业,所有的发电机放在发电厂里面,完全是大批量的。但实际上,在这个产业链中,有人做发电机,有人做电网,也有人做不同的家电来用电,而这一末端的需求创造,是促进另一端需求增加的直接因素。IT产业实际上也一样,我们也做发电机,我们也做电网,但现在更重要的是,我们要花很多力量做更多新的家电,来帮助家庭、帮助企业解决他们的实际问题。这种需求的解决,会带来对发电机的更多需求,因此整个行业链条的每个环节都会获得继续发展的机会。”
周的这种理论与IBM的架构非常吻合。从横向的硬件部门、软件部门、服务部门到纵向的六大行业部门,IBM覆盖了从发电机到架电网到教用户怎么用电来解决问题的全部环节。
“很多人只是看这个行业怎么做发电机的,如果没有人用电,发电机就卖不出去,而我们的看法是要以帮助用户用电去解决实际问题,来创造出对电网以及发电机的需求,所以这个行业很大。”
周伟焜认为,企业的生产力提高中,包括个人的生产力提高、部门的生产力提高、个别流程的生产力提高等,单就某一个方面来讲,很多人可以做到,但是要做到企业整体的生产力提高,还需要很长时间来做,这其中,就是IT产业的商机所在。
“我个人认为,中国现在只做到了个人生产力的提高,部门方面看起来也不错,而流程生产力提高才刚刚开始,中国企业需要把流程一个一个定好,然后把应用做好,我认为这其中的机会很多,而且IT技术的价值在其中也有很多体现,绝对不是大批量的制造工程可以解决的”。
周伟焜很有信心地说,IT产业的黄金期也没有过去,还有很大的发展空间。

[责任编辑:程永来 cheng_yonglai@cnw.com.cn]