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[周报全文]与用户一起追梦——从IBM软件战略调整看软件业面临的转折

2004年03月08日 00:00:00 | 作者:佚名 | 来源:$page.getBroMedia() | 查看本文手机版

摘要:与用户一起追梦——从IBM软件战略调整看软件业面临的转折

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    与用户一起追梦

    ——从IBM软件战略调整看软件业面临的转折

    ■ 本报记者 武汉 潘永花


    当用户只是口渴,

    一掬清泉,甚至一碗白开水,

    就可以使之体验到莫大的满足与舒畅;

    当用户渴望远航,

    奔流的江河、浩瀚的海洋,

    才是真正能帮助他实现梦想的地方。


    “需求变了”,百分之百的采访对象以之为IBM软件部成立以来最大调整作注。此外的延伸,是“IBM软件业务原有结构已不适应这种变化”。

    IBM软件“变阵图”去年底披露,目前有七成进展。就在过去的一年,Oracle、微软等国际软件巨头在中国也进行了类似调整。关注巨头们的前瞻观点与探索进程,也有助于我们揣摩自己未来的发展道路。但最当引起关注的,并不是IBM们怎么做,而是明察软件企业生存的市场已经发生了巨大变化,这是用户的成熟和需求的改变所导致的。

    “以客户为中心”是绝对的真理,企业永远要与用户一起追梦; “以解决方案为重点”也无疑是未来一个发展趋势,因为离用户更近了一步。但采访对象也谈到,“IBM式解决方案”未必是唯一模式,因为每个企业的核心竞争力不同;另外由于用户还处在成熟的过程中,加上众多解决方案尚不“贴身”,国内用户对它的接受也有时间检验。

    需求无止境,对需求的满足更无止境。我们鼓励任何有益的探索,并力图通过媒体的折射将之发扬光大。


    世道变了

    如果遭遇是普遍的,会导致一种被称为“趋势”的东西发生

    世道变了,是因为用户需求变了;用户需求变了,是因为用户越来越成熟、应用越来越复杂。这是IBM软件部组织结构与方向调整的首要原因,也是猛然间给我们最大的警醒。

    采访对象对此的观点惊人一致,显然这早就不是“新闻”,只不过媒体有些麻木,当IBM这样的“风向标”企业转动起来,才惊叹于变革将发生。

    外因:水涨船高

    ——用户越来越成熟,需求越来越高

    “最大变化是:我们不再把买设备本身当回事,而是着眼于‘做什么事’,也就是说对业务和公司发展有什么帮助。如果厂商还说‘我有什么产品,产品有什么性能’,显然已不再是我们最急需、最关心的话题。”

    ——中化电子信息技术公司总经理石平说。

    刻舟求剑的故事大家都不陌生:在外界环境已经变化的时候,谁也不能墨守陈规。

    IBM软件深知这一点,于是从“产品驱动时代” 一步跨越到“客户驱动时代”。此次战略转移要求IBM软件业务大规模重组直销和技术支持队伍。

    我们听到不少来自IBM内部的冷静反思。IBM软件集团掌门人Steve Mills就表示:“客户购买软件的方式已经变了,我们也要跟着变。IBM唯一能做的就是迎接挑战。” 

    IBM大中华区副总裁及软件部总经理宋家瑜日前对记者说,“客户现在越来越转向完整的解决方案,我们势必要做调整。”尽管这次调整是全球行为,但宋家瑜着重谈到中国市场:“以前中国用户非常习惯分开采购产品,公布出来的采购项目就是某类产品,跟应用一点关系都没有。以后像这样的采购会越来越少。”

    “如今不再是产品驱动的市场,今天的客户不会因为你的产品有很多全球惟一的特性或者很酷的用户界面就买你的产品,而是需要能够解决自己问题”,IBM软件中国区市场部总经理左洪说,“这样就要把产品为导向的组织架构转化为以解决方案为导向的组织架构。” 

    记者旁白:“以客户为中心”,不是IBM软件部调整的成果,实际上是大家非常熟悉的常规理念。但是我们从中明白一个道理:随着客户需求的变化,“以客户为中心”可能需要截然不同的兑现形式,比如说:过去是直接向客户卖产品、与竞争对手拼性能;现在则需要研究用户的需求,发现自己能解决什么问题,从而参与进去,至于产品的性能、功能也是随后商谈的细节了。

    “我不认为IBM软件是别出心裁,它是适应市场变化”,国际数据公司(IDC)中国公司总经理谢亦冰评价说。他对记者谈到了中国用户的变化:“最初比较盲目,只知道IT非常好,于是投资买设备、建机房,但不知道有什么用。就像买回来性能优异、马力强劲的卡车,却不知道如何用它去赚钱一样。现在思路是相反的:我的核心业务是什么,用IT如何来配合。而且由于很多企业的业务已经整个被IT支撑起来了,需求也从大到小,变得越来越具体、越深入了。”他认为,IBM等很多国际软件厂商之所以把先进的理念带进中国,一方面是受市场演进过程的影响,一方面受自己对中国市场期望的支配,中国市场作为它们最重要的战略市场,要立足长远。

    “IBM今天更彻底地以市场和客户为导向,而不再是孤立地站在品牌的角度来看问题,顺应了客户对IT的更高需求。”IBM的分销合作伙伴富通天地电脑公司副总经理刘志洪说:“IBM清晰地认识到用户的发展趋势是什么,并专注于自己所特长的部分,只有‘大手笔’才能做到。”

    “用户的需求在发展变化。以前我们采购时往往就考虑买几台主机,需求比较单一,现在确实在寻求解决问题的各种方案”,山东联通张洪磊说。山东联通在软硬件各就各位之后,发现自己的需求发生根本改变:最需要的不再是性能最好或者价格最贵的产品,而是对症下药地解决业务上遇到的问题。

    记者旁白:厂商80年代打品牌、90年代比性能,现在则要看对用户业务价值、经济价值和战略价值做出的贡献了。在用户“一穷二白”的时候,基本对路的设备就能满足购买需求;而当今天业务部门越来越多地参与到IT规划、IT越来越多地对业务发展形成支撑,用户就不会再“为了购买而购买”了。


    内因:品牌藩篱

    ——利器多如何不“自相矛盾”

    用户需要的是整体解决方案,以前IBM各个软件品牌的销售都会跑到用户这边来,而他们彼此之间缺乏沟通,使用户应接不暇;相应销售人员又不了解整个解决方案的架构,只关心自己负责的产品,无法为客户作好服务。  

    ——山东联通 张洪磊

    IBM软件部此次调整,也是为了打破内部诸侯割据般的品牌藩篱。IBM软件部一位人士说:“我们要能迅速响应拘泥于组织的窠臼。以前我们过度以品牌为归依。”

    原先的IBM软件部门按5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门,每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴,这些部门的销售人员熟悉自己的产品,有自己的业绩考核体系,但是实际上,由于用户的需求往往牵扯许多产品,导致了各部门对客户的“围攻”。“发现一个潜在需求的时候,IBM各部门一连串拜访客户,动辄十几个人。给用户的感觉就是IBM想把所有产品卖给自己,而不是从自己的需求出发。”中化石平说,“IBM不一定要在这方面体现竞争优势。”

    他在我们的采访中拥有双重身份:一方面是用户,他1983年就参与中国中化集团公司(原中国化工进出口总公司)信息化;一方面中化电子信息技术公司是IBM的八大增值软件提供商之一。

    现状使IBM软件不得不打破产品布阵,围绕用户需求来重新架构自己的各个部门——实际上,这新成立的12个团队,每个团队旨在解决一类用户所面临的问题,在它们背后,IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。

    在“On Demand(随需应变)”的整体战略基础上,IBM软件部作为其中的灵魂与枢纽,也需要能随需应变。宋家瑜说:“On Demand的重要前提是整合,如果软件部连自己本身的资源都没有整合在一起,你怎么去做On Demand。 IBM软件就是处在整合期。”

    记者旁白:IBM软件一直强调的是整体品牌的优势,而不是按照各个产品线去冲击市场。但是由于相对的独立性导致了事实上的各自为战,大大削弱了集团军的战斗力。如今IBM软件实施跨品牌技术与行销策略,在不同产品线之间搭起桥梁,打破原来藩篱,真正体现自己的竞争优势。就像IDC评价的那样:“IBM选择解决方案为重点,就是在考虑用户需求的时候,把目前最能体现自己核心竞争力的产品按最有核心竞争力的方式组合起来。”

    IBM软件把“以客户为中心”落实在“以解决方案为重点”上。

    “我们2004年战略转移重点是将大部分投资和资源转移到行业解决方案上。也就是说,将提供打包的中间件解决方案,以帮助客户自动化并管理其所在行业的特定业务流程”,宋家瑜说,“基于IBM的五大软件产品,IBM将创建、运行和管理诸如自动化、业务集成/行业解决方案、商业智能等12项技术需求,最终通过12个技术解决方案及60余个行业解决方案为客户需求服务。客户告诉我们的信息显示,他们的下一个重要价值走向是对那些他们所在行业特有的、可重复的流程进一步自动化。如今客户寻求的是能够将更高水准的自动化和灵活性带入其行业独有流程的基础设施产品。”

    “客户平均40%的IT预算用在整合方面,此外还有大量的人力、物力,但是最后做出来的方案往往还会有落差,甚至在运行中出现问题。IBM现在提供一个非常完整的工具平台,由一些软件开发商或者解决方案提供商根据用户需要的商务流程,做成模块化软件产品。这样在面临不同需求时,就可以跟小孩子玩乐高玩具一样重新组合”,宋家瑜说。他还介绍了一项IBM的内部调查结果:在去年上半年,中国市场上41%的客户希望购买解决方案;而同一时期欧美为72%,美国为62%,日本为51%。“我们从中得出市场需求正在朝着解决方案的方向发展。”

    由此记者联想到计世资讯在《2003年度中国千户大型企业信息化调查报告》得出的结论:“现阶段厂商提供的解决方案并未得到大型企业IT采购主管的认可”,依据是“大型企业采购IT产品时,吸引客户的因素依次为:可靠性(74.3%)、产品价格(72%)、可扩展性(69.3%)、厂商配套服务(63.3%)、实用性(62.8%)、品牌(48.6%)、解决方案(39.4%)。”其中,解决方案排名最后。尽管39.4%与41%非常相近的,结论却是相反的。记者认为一个是要从数字对比来看趋势,另外也感受到大家对市场的预期有非常大的不同。

    记者旁白:“以解决方案为重点”是否更方便IBM把软件和硬件捆绑起来销售?IDC谢亦冰认为“是这样,并且早就应该是这样。是市场把软件和硬件、服务分开的,开始用户只承认硬件的价值,软件和服务可以自己来,厂商只好把他们分开了。”但是也有用户直言:“厂商当然希望卖一套东西给你,但如果我不需要,我肯定坚决把它剔除出去。”看来关于解决方案尽管离用户需求近了一步,但一锤定音还很困难。

    但IBM对此相当自信。IBM全球预期,新的组织结构会加速公司内部的决策过程和解决问题的脚步。用户与合作伙伴也非常欢迎。“这样可以以一个比较一致的渠道给客户介绍比较统一的方案”,山东联通张洪磊说,“如果调整好的话,将会成为IBM竞争的巨大优势。因为IBM的丰富产品线使得用户有可能从中选择到适合自己的解决方案。”

    广州菲耐特融通软件有限公司CEO邓新平也认为:“用户今天不会在点上买东西,而是考虑自己需要什么样的解决方案。IBM软件整合了内部资源之后,事实上使每个品牌的市场占有率更高了,比强化单个品牌效果要好。”

    IBM软件从产品驱动到客户驱动,对合作伙伴和用户来会有哪些影响?刘志洪说:“分销商欢迎这样的调整,因为厂商推出的解决方案满足市场需求,而且已经得到了IBM等厂商的验证,拿到用户那儿出问题的概率会减少,更容易推广;对开发商来说,各种产品能分开、整合,更有利于掌握这些技术,开发特定应用更便利;对用户来说,把深奥复杂的技术语言,转化为他们所熟知的业务语言,满足其业务发展的需求并提高其业务优势,无疑会带来更大的客户利益。 ”

     中化石平也表示:“IBM软件部的调整与我们做增值的想法比较一致,所以调整实施后,我们感觉合作比较顺了。以前我们的解决方案、研讨会都是针对行业的,而IBM软件是按产品来划分的,从是需要他们内部再做协调。今年他们也以解决方案为中心,就与我们对应起来了。”

    记者旁白:从笼统的行业大客户,到现在的解决方案,IBM更深入、更细致地实现“以客户为中心”的理念。我们也清楚地看到“解决方案”本身的递进。正如IDC谢亦冰所分析的那样:“以前解决方案还不是客户导向的,一个项目上马后可能只有70%可用,而现在客户希望100%可用。个性化、定制化被更加强调,哪怕是微软的操作系统产品,也需要具有行业的销售特点和应用特点。”


    你变了吗

    真理是朴素的,但要重复百遍才成为现实

    知道“如何做“与”为什么”同样重要。

    IBM此次战略转移涉及开发、市场、销售、产品和独立软件开发商(ISV)各层面,所有一切都将逐渐转移到“以用户为中心,以解决方案为重点”的模式上来,因此IBM可以说是一个比较好的案例。

    行动:资源重组

    ——IBM主动应变

    2004年起(+微信关注网络世界),IBM针对客户的技术需求,整合出12个专业解决方案Team(商业智能、内容管理、业务整合、门户、普及运算、开发工具、Z系列、数据中心自动化、安全、存储、Linux、Competitive Winback)。此外,IBM宣布一系列市场和技术实施计划,帮助IBM ISV构建能够将其应用软件同IBM面向行业的中间件联系起来的解决方案。

    原来以产品为主、面向客户的IBM软件销售队伍,已经根据产业进行了新的划分,如电信、政府、金融服务等,他们直接面向客户提供服务,后面的解决方案与技术人员支持着他们的工作。但是毫无疑问,IBM软件的销售人员不会马上全部转化成行业专家,因此IBM提供了很多培训,以帮助他们了解每个产业、企业的特殊需要。IBM的开发人员将被分配到针对各行业的60多种解决方案的开发中,以便更快地为客户服务。IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2、Rational将被按产业进行特殊的捆绑,客户可以选择只用一部分。

     “随着客户的需求越来越复杂化、多元化,他们越来越重视IBM的技术支援,不管是售前方案的讨论、设计与建议,还是售后实施的资源、教育与协助,乃至运行维护的技术支持变得越来越重要”, 宋家瑜介绍说:“IBM软件今年调整的很大一部分是把技术力量(包括售前队伍、售后队伍)做了整合,目前在中国有一支1500人的软件开发队伍,年底会超过2000人,他们还将做一些本地化的开发。”

    IBM软件部的调整可以说“牵一发动全身”,宋家瑜还介绍了整个IBM其他部门即将发生的调整:“服务部的业务模式将从以前的响应客户需求路线转变为主动的服务策略,根据不同行业制定不同的解决方案;加强内部整合,建立横向协作,比如使咨询与研发力量结合从而能按照客户需求进行技术、产品开发等。 企业系统部还将按产品来做,但我认为他们明年至少有50%的可能也会采用我们的模式。IBM面临着客户采购行为的变革,与之相逆的话会事倍功半,及早顺应的话则会事半功倍。这些已经和即将发生的调整,都是客户行为导向决定的。”

    记者旁白: IBM公司2004年在中国市场有三大战略方向:追求快速成长;引领客户转型;完善自身建设。软件部的调整与之非常一致。

    值得注意的是,IBM在随需应变战略框架下,大规模的内在资源重组已经有序进行,比如软件部、服务部与企业系统部所发生和将发生的变化。巨人在调整着自己的气息,为未来的软件大战做准备。

    不仅是IBM,Oracle中国公司2003年5月31日启动新业务模式,将Oracle 中国公司横向划分为三大区域,同时加强对政府、电信、金融服务以及制造业四大行业市场的关注,以解决方案牵头,让行业Team以同一形象面向客户。微软(中国)有限公司2003年7月1日也开始内部组织机构调整,其中一个举措就是对大企业客户部根据行业进行了划分,以便深入了解和满足行业客户的需求。

    但对于“解决方案”是否为未来必然趋势,各家见解不完全相同。Tech Strategy分析师乔治·吉尔伯特表示:“随着软件产业走向成熟,软件公司必须学会如何按照垂直产业出售软件。” IDC谢亦冰则认为:目前国内像IBM这样软件、硬件与服务都强的企业还不多,不一定都要在生态环境中与IBM占据一样位置。中化石平的观点是:“IBM的调整是战略性、全球性的,是否和中国市场吻合,是否要效仿、跟风,要经过时间的检验。”

    记者旁白:全球排名前三大的软件公司都已进行了类似的调整,无疑具有风向标意义。但是记者也赞同慎重的建议。


    挑战:不算太大

    ——生态系统+队伍建设

    挑战不大,是各采访对象对IBM本次调整的判断。

    “风险肯定会有,但不会特别大。因为产品都没有变,不过是用不同方式来提供产品而已,而且也给用户带来更多效益”,IDC谢亦冰说:“当然挑战是存在的,一个是适应这种新模式的内部改组,需要一个过程;一个是要建立一个共赢的生态系统,规避与合作伙伴的竞争。”他的感觉是,IBM提供的是中间件平台与ISV等合作伙伴业务重合不多,同时给合作伙伴留下了充分的生存余地,是比较健康的。

    宋家瑜随后的介绍几乎是对谢亦冰的补充:跟所有大变化发生时的忧虑、风险完全一样,我们关注的是自己团队对于这样一个转变的了解、执行能力怎样。毕竟在两个月之前他们完全代表某个产品,忽然1月1日后就开始说我现在是代表某某行业的,怎么去克服已经很熟悉的领域,同时学习更多必备的行业需求。IBM的做法是不停地教育、不停地支持,协助大家做出改变。他还谈到IBM软件部的转型将为ISV合作伙伴和开发者联盟带来更多的机会,开发者及合作伙伴的战略地位日益显著,IBM今年成立了40个工程师的部门,专门对经销商提供技术支持。

    富通刘志洪说:“任何一个品牌的产品都面临风险,IBM软件主动应变实际上是规避单个品牌发展的风险,因为单个品牌发展无法与用户的需求融合,所以说是降低了风险。”菲耐特融通邓新平则认为:此次调整的风险,就在于IBM软件需要让合作伙伴迅速知道这一点。

    记者旁白:软件行业将是2004年IT界的最大亮点,无论全球市场还是中国市场。在大盘攀升的好态势下,明智的企业会借势快速腾飞。 


    背景链接

    IBM软件集团九年流金岁月

    ·IBM于1995年1月10日正式宣布:将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并,组成软件集团。IBM赋予它的使命是:提供最尖端的解决方案以推动电子商务的步伐。

    ·1995年,IBM以29亿美元收购了Lotus公司。当时,Notes系统的用户总数总计220万,今天这个数字已经超过9000万。

    ·1995年,IBM 首次发布了基于非IBM平台(即能用于Sun、Windows NT、HP)的DB2数据库系统,这也标志着IBM软件走向开放。

    ·1996年,IBM以7.43亿美元收购了Tivoli,当时Tivoli的年度收益为5千万美元,到了1997年,其收益已超过10亿美元。

    ·1998年,IBM软件集团发布其Web战略基石——WebSphere。它帮助企业利用全面的、基于开放标准的Web开发、部署和管理技术,加速向电子商务的转化。

    ·1999年,IBM宣布不做应用软件,将自己定位于中间件供应商,从而也拥有了众多业界领先的应用软件厂商的芳心。

    ·2001年,IBM 10亿美元收购Informix,扩大在分布式数据库市场的份额。

    ·2003年,IBM以21亿美元完成了对Rational Software的收购,使其成为IBM旗下的第五大软件品牌。Rational Software提供开放的行业标准工具,以开发商务应用程序和建立软件产品和系统。

    ·2004年1月,IBM软件部进行了成立9年以来最重要的战略调整,将五大品牌按照技术需求归为12类解决方案,并针对不同行业整合出60余个解决方案。

[责任编辑:程永来 cheng_yonglai@cnw.com.cn]